Las aportaciones mostraron que la inclusión real requiere sensibilización, formación y liderazgo, además de políticas y prácticas que permitan reconocer y potenciar las diferencias individuales. Todas las intervenciones coincidieron en un mensaje común: la neurodiversidad es una oportunidad para fortalecer equipos y ampliar el talento disponible, no un desafío a evitar.
María Inés Ruiz, HR associate de Allianz, empezó explicando una iniciativa que han llevado a cabo a principios del 2025. “Este año celebramos el 135 aniversario de la compañía con una iniciativa muy especial: un voluntariado en el que 135 empleados —entre Barcelona y Madrid— acompañamos durante una mañana a personas con capacidades diversas para que vivieran de primera mano cómo es un día de trabajo en Allianz. Cada empleado apadrinó a una persona, mostrándole su labor diaria e integrándola en el equipo. Fue una experiencia profundamente emocional y sensibilizadora, que ayudó a comprender mejor las distintas realidades y capacidades. Además, seguimos colaborando con varias fundaciones con las que trabajamos habitualmente en voluntariado e inclusión, y que también nos apoyan en la búsqueda de talento para determinados perfiles.”
Cristina León, Master Data Manager de Brico Depot, señaló lo siguiente: “Creo que el punto clave no es si una persona tiene o no un diagnóstico, sino cómo acompañamos sus necesidades concretas. Igual que en educación se personalizan los planes para cada niño, en las empresas también deberíamos entender quién forma parte de nuestros equipos y qué requiere cada persona para rendir y sentirse bien. No se trata de crear soluciones extremas o individualizadas para todo, sino de reconocer el talento de cada uno y potenciarlo, y cuando existan dificultades, ofrecer el apoyo necesario para que puedan desarrollar su trabajo en las mejores condiciones, tengan o no una neurodivergencia”.
Sara Pavia, responsable del área de diversidad e inclusión territorial en Barcelona, de Caixa Bank, confirmó que, “En nuestro entorno de trabajo, donde se exige mucha multitarea y rapidez, algunas personas pueden tener más dificultades, incluso sin un diagnóstico formal. Con el conocimiento que tenemos de la plantilla, vemos la necesidad de formar a los managers para que sepan detectar señales, ser conscientes de las diferencias individuales y acompañar mejor a cada persona, aprovechando su talento. Igual que en los colegios se trabaja la detección temprana, muchos adultos —especialmente perfiles senior— pueden tener dislexia, TDA u otras condiciones sin saberlo. Por eso es clave desarrollar esta sensibilidad y capacidad de apoyo dentro de la empresa”.
Lidia Domínguez, Directora de sucursal de Caja Rural de Aragón, aportó lo siguiente: “Considero fundamental que, en los procesos de selección, las personas candidatas tengan la confianza de poder expresar sus necesidades sabiendo que serán comprendidas. Para que esto ocurra, es imprescindible que los managers reciban formación sobre los beneficios de la neurodiversidad y sobre cómo acompañar a cada perfil. Si no entienden ese valor, difícilmente elegirán a una persona neurodivergente frente a otra. Al final, trabajamos por objetivos y necesitamos herramientas para evaluar si alguien encaja en el equipo, pero también para crear un entorno donde la persona se sienta cómoda, entendida y capaz de dar lo mejor de sí misma. El objetivo es que cada persona se sienta reconocida y acompañada, y que el equipo funcione desde esa base de confianza y comprensión mutua.”
Como office manager de EcoVadis en Barcelona, Samantha Saldivia comenta que, dentro de su rol como referente en sostenibilidad y accesibilidad, ha aprendido que no existe una única solución válida para todas las personas, por lo que desde la compañía se ha creado una política que permite comunicar necesidades individuales y garantiza que la empresa adapte el puesto de trabajo para asegurar el bienestar de cada empleado. “La flexibilidad es clave. Para mejorar la experiencia presencial, hemos organizado el espacio por ejemplo en zonas según niveles de ruido y concentración, y estamos trabajando en crear un área específica para perfiles neurodivergentes. También queremos mejorar la iluminación, habilitando espacios con luz natural y opciones ajustables. Además, contamos con un sistema de reserva de puestos que permite a quienes necesitan entornos silenciosos asegurar un espacio adecuado cada día”.
Mireia Espada, HRBP en Holcim, añade que se han impulsado diversas iniciativas para avanzar en diversidad, entre ellas la creación de una red de “divergentes”, formada por personas voluntarias de toda la compañía. “A pesar de la dispersión geográfica, hemos conseguido consolidar un equipo activo con un calendario anual de acciones centradas en diversidad e inclusión. Colaboramos con la Red REDI y desarrollamos formaciones y actividades de sensibilización. En este momento, nuestro foco principal está en formar y concienciar a los líderes, para construir una cultura más inclusiva y preparada para valorar la neurodiversidad”.
José Gutiérrez, HRBP de Kao Corporation, trabaja en una empresa del sector químico que implica limitaciones para integrar ciertos perfiles en planta por motivos de seguridad, pero sí están identificando puestos en oficinas donde sí es posible incorporar personas con diversidad funcional. Llevan años avanzando en igualdad y cuentan con protocolos reales, no solo formales. Con la diversidad sensorial han podido actuar más fácilmente, pero la neurodivergencia sigue siendo un reto por su carácter menos visible.
“Cada filial tiene su embajador de DEI, donde se comparten prácticas entre países para avanzar hacia una línea común, aunque cada país tenga su propio ritmo (en Alemania por ejemplo están muy avanzados). Estamos en una fase inicial de detección de roles adecuados, colaboración con asociaciones y reflexión sobre cómo adaptar procesos como la selección, tradicionalmente muy verbal. Creo firmemente que las adaptaciones no deben verse como privilegios para unos pocos, sino como mejoras que benefician a toda la plantilla. El gran desafío es acompañar, no solo incorporar, y ayudar a los managers a entender el valor que aportan estos perfiles cuando cuentan con seguridad psicológica y apoyos adecuados”.
Mari Pau Gómez, Talent Management Director de Lecta, opina que la dificultad de encontrar talento es muy alta. “No nos podemos permitir discriminar por temas de neurodivergencia, no nos podemos permitir perder talento. Es muy necesaria una sensibilización y concienciación en toda la plantilla, y dentro de ella, los managers tienen que ser la piedra angular, hay que delegar en ellos, que sean los principales embajadores y abracen la diferencia, el manager como la persona de RRHH referente, y no crear figuras paralelas responsables, sino que el manager en su día a día, actúe en coherencia con las personas”.
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